Handlowiec sprzedaje, szkoleniowiec obiecuje, serwis naprawia. Kto odpowiada za klienta?

Handlowiec obiecuje szybką dostawę i pełne wdrożenie, szkoleniowiec przyjeżdża z innym zakresem, a serwis dowiaduje się o problemie dopiero od zdenerwowanej właścicielki salonu. Każdy dział wykonał swoją część, ale klientka dostała cztery różne wersje tej samej współpracy. Materiał pokazuje, jak połączyć sprzedaż, edukację, logistykę i obsługę posprzedażową wokół jednego wyniku klienta, zamiast przekazywać go między skrzynkami mailowymi.

Czego się nauczysz:

• Rozpoznawać miejsca, w których obietnica handlowca rozpada się podczas dostawy, szkolenia lub serwisu.
• Ustalać jednego właściciela relacji z klientem bez odbierania odpowiedzialności pozostałym działom.
• Projektować przekazanie klienta tak, aby kolejna osoba znała wcześniejsze ustalenia, ryzyka i oczekiwany wynik.
• Prowadzić spotkania międzydziałowe na podstawie konkretnych przypadków, a nie raportów przygotowanych osobno przez każdy zespół.
• Stworzyć wspólną Kartę klienta B2B, która ogranicza sprzeczne obietnice i przerzucanie odpowiedzialności.

Zespół wokół klienta: jak połączyć sprzedaż, edukację, logistykę i serwis?

Właścicielka salonu kupuje urządzenie. Handlowiec zapewnia ją, że dostawa odbędzie się przed planowaną kampanią, a szkolenie przygotuje zespół do rozpoczęcia zabiegów od następnego tygodnia.

Urządzenie dociera trzy dni później. Szkoleniowiec na miejscu wyjaśnia, że zakres spotkania obejmuje obsługę techniczną, ale nie przygotowanie oferty i rozmowy sprzedażowej. Po pierwszych zabiegach pojawia się komunikat błędu. Serwis prosi klientkę o numer zgłoszenia, zdjęcia tabliczki znamionowej i opis sytuacji, którego nikt wcześniej od niej nie zebrał.

Właścicielka dzwoni do handlowca.

Słyszy: „Przekazałem sprawę dalej”.

Konflikt zaczyna się wcześniej niż reklamacja klienta

Głośny problem pojawia się przy opóźnionej dostawie, nieudanym szkoleniu albo awarii urządzenia. Jego źródło często znajduje się jednak w pierwszej rozmowie sprzedażowej.

Handlowiec chce pomóc klientce podjąć decyzję. Słyszy, że właścicielka planuje kampanię na początek miesiąca, więc mówi:

„Spokojnie, zdążymy wszystko wdrożyć”.

To zdanie może oznaczać dla niego dostawę i szkolenie techniczne. Dla klientki „wdrożenie” obejmuje gotowość zespołu, ofertę w systemie rezerwacji, materiały reklamowe i możliwość wykonania pierwszych zabiegów.

Szkoleniowiec przyjeżdża zgodnie z zakresem zapisanym w kalendarzu. Nie wie jednak, że klientka spodziewa się pomocy w ustaleniu cen, przygotowaniu konsultacji i przećwiczeniu sprzedaży pakietów.

Nikt nie kłamie. Każda osoba inaczej rozumie użyte słowa.

Pierwszym zadaniem zespołu wokół klienta jest więc wspólny język obietnicy.

Przed sprzedażą trzeba ustalić, co w firmie oznaczają sformułowania:

• uruchomienie urządzenia,
• pełne wdrożenie,
• szkolenie zespołu,
• wsparcie sprzedażowe,
• opieka posprzedażowa,
• szybki serwis,
• gotowość do pracy,
• pomoc marketingowa.

Jeżeli każdy dział definiuje je inaczej, konflikt zostaje wpisany w ofertę jeszcze przed wystawieniem faktury.

Sprzedaż obiecuje wynik, którego pozostałe działy nie znają

Handlowiec często ma najwięcej informacji o motywacji klientki.

Wie, dlaczego wybrała produkt, czego się obawia, jaki ma zespół i na kiedy planuje rozpoczęcie pracy. Może też wiedzieć, że właścicielka miała wcześniej trudne doświadczenie z innym dostawcą.

Te informacje rzadko mieszczą się w polu „uwagi do zamówienia”.

Do logistyki trafia adres i lista produktów. Szkoleniowiec dostaje nazwę firmy oraz termin spotkania. Serwis widzi numer seryjny urządzenia.

Znajomość celu klientki zostaje przy handlowcu.

Gdy pojawia się problem, kolejna osoba nie rozumie jego znaczenia. Dla logistyki dwudniowe opóźnienie może być standardową trudnością transportową. Dla salonu oznacza odwołanie wydarzenia, reklamę prowadzącą do usługi, której nie można wykonać, oraz zespół czekający bez informacji.

Dlatego przekazanie klienta nie może ograniczać się do danych technicznych.

Powinno zawierać przynajmniej:

• cel zakupu,
• uzgodniony zakres,
• terminy ważne dla salonu,
• obietnice złożone podczas sprzedaży,
• obawy klientki,
• osoby zaangażowane po stronie salonu,
• warunki uznania wdrożenia za zakończone,
• ryzyka wymagające szczególnej uwagi.

Pytanie kontrolne brzmi:

Czy szkoleniowiec i serwis rozumieją, co ten zakup ma zmienić w biznesie klientki?

Jeśli znają jedynie nazwę produktu, przejęli zamówienie, ale nie przejęli klienta.

Szkoleniowiec nie powinien naprawiać obietnic handlowca podczas spotkania

Szkoleniowiec przyjeżdża do salonu i szybko zauważa różnicę między oczekiwaniami klientki a zakresem szkolenia.

Właścicielka chce przećwiczyć konsultację, ułożyć cennik i przygotować kampanię. Szkoleniowiec ma cztery godziny na przedstawienie protokołów, przeciwwskazań oraz obsługi urządzenia.

W tym momencie może wybrać jedną z dwóch dróg.

Pierwsza: próbuje spełnić wszystkie oczekiwania. Skraca część techniczną, rozszerza zakres spotkania i obiecuje przesłanie materiałów, których firma nie ma.

Druga: mówi klientce, że handlowiec obiecał coś, czego szkoleniowiec nie może dostarczyć.

W obu przypadkach relacja między działami pęka przy klientce.

Potrzebna jest trzecia droga: procedura różnicy w obietnicy.

Szkoleniowiec powinien móc:

1. Nazwać oczekiwanie klientki.
2. Sprawdzić zapisane ustalenia sprzedażowe.
3. Wskazać, co zrealizuje podczas bieżącego spotkania.
4. Przekazać pozostałą część do konkretnej osoby.
5. Ustalić termin odpowiedzi.
6. Nie obiecywać rozwiązania, którego zakres i koszt nie zostały zatwierdzone.

Komunikat może brzmieć:

„Widzę, że podczas rozmowy pojawił się również temat przygotowania zespołu do sprzedaży pakietów. Dzisiejsze spotkanie obejmuje część techniczną i zabiegową. Zapisuję dodatkową potrzebę, a opiekun klienta wróci do Pani jutro z propozycją dalszego działania”.

Klientka słyszy, że jej oczekiwanie zostało zauważone. Nie obserwuje przy tym sporu między sprzedażą a edukacją.

Pojedyncze szkolenie nie naprawi braku jasnych standardów, zakresów i konsekwentnego wdrożenia. Ten kierunek pojawia się również w materiałach marki dotyczących pracy z większymi organizacjami i zespołami sprzedażowymi.

Logistyka nie dostarcza paczki. Dostarcza warunek dalszej pracy klienta

Z perspektywy magazynu zamówienie może zostać zrealizowane prawidłowo, jeżeli produkty wyszły na czas i liczba opakowań się zgadza.

Z perspektywy salonu liczy się jeszcze to, czy zawartość pozwala rozpocząć pracę.

Brak jednego elementu może zatrzymać całe wdrożenie:

• urządzenie dociera bez potrzebnej końcówki,
• preparat zabiegowy przychodzi bez produktu kończącego procedurę,
• materiały szkoleniowe jadą inną przesyłką,
• zestaw startowy nie zawiera produktów detalicznych obiecanych do pierwszej kampanii,
• paczka trafia do salonu po terminie szkolenia.

Logistyka nie musi znać wszystkich szczegółów relacji. Powinna jednak widzieć zależności.

Jeżeli zamówienie jest częścią otwarcia nowej usługi, brakujący element nie jest zwykłym brakiem magazynowym. Zagraża zaplanowanemu terminowi i wymaga przekazania informacji opiekunowi klienta.

Pomaga prosty status:

• zamówienie kompletne,
• zamówienie częściowe, klient może rozpocząć pracę,
• zamówienie częściowe, wdrożenie jest zagrożone,
• dostawa opóźniona, potrzebna decyzja i kontakt z klientem.

Taki podział pozwala odróżnić drobną niedogodność od sytuacji wymagającej natychmiastowej reakcji.

Serwis naprawia urządzenie, ale ktoś musi naprawić również relację

Zgłoszenie serwisowe może zakończyć się technicznym sukcesem. Urządzenie działa, część została wymieniona, sprawa zostaje zamknięta w systemie.

Klientka może jednak nadal czuć, że firma ją zawiodła.

Być może przez kilka dni nie mogła wykonywać zabiegów. Musiała przełożyć klientki, zwrócić zadatki albo tłumaczyć zespołowi, dlaczego nowa inwestycja kolejny raz nie działa.

Serwisant nie zawsze ma kompetencje ani uprawnienia do omawiania rekompensaty, kampanii naprawczej lub dodatkowego wsparcia. Nie powinien jednak zostawiać klientki z technicznym komunikatem: „Zgłoszenie zamknięte”.

Po poważniejszym problemie potrzebne są dwa domknięcia.

Domknięcie techniczne

• Czy urządzenie lub produkt działa?
• Czy klientka wie, jak uniknąć ponownego problemu?
• Czy dokumentacja została uzupełniona?
• Czy potrzebny jest dodatkowy test lub kontrola?

Domknięcie relacyjne

• Jaki wpływ miała sytuacja na pracę salonu?
• Czy odwołano zabiegi lub kampanię?
• Czy zespół nadal czuje się pewnie podczas pracy?
• Czy potrzebne jest ponowne szkolenie?
• Kto skontaktuje się z właścicielką po zakończeniu naprawy?

Serwis odpowiada za rozwiązanie techniczne. Opiekun relacji odpowiada za sprawdzenie, czy klientka może bezpiecznie wrócić do pracy i nadal widzi sens współpracy.

Jeden opiekun klienta nie może stać się osobą od wszystkiego

Naturalną odpowiedzią na chaos między działami bywa powołanie jednego opiekuna. To dobry kierunek, pod warunkiem że jego rola nie polega na ciągłym przepraszaniu za innych i ręcznym pilnowaniu każdej paczki.

Opiekun klienta powinien:

• znać cel i zakres współpracy,
• pilnować przekazań między etapami,
• wiedzieć, kto prowadzi aktualną sprawę,
• wracać do klientki z uzgodnioną informacją,
• reagować, gdy termin lub obietnica są zagrożone,
• domykać doświadczenie po większym problemie.

Nie powinien:

• wykonywać zadań logistyki,
• samodzielnie ustalać treści szkolenia,
• diagnozować awarii,
• obiecywać decyzji finansowych bez zgody,
• ukrywać błędów poszczególnych działów,
• przejmować każdego problemu bez przekazania odpowiedzialności osobie, która powinna go rozwiązać.

Opiekun prowadzi sprawę, ale odpowiedzialność za wykonanie pozostaje w odpowiednim dziale.

Jeśli każda trudność kończy się zdaniem „opiekun się tym zajmie”, firma tworzy kolejne wąskie gardło. Po kilku miesiącach jedna osoba zna wszystkich klientów, ma pełną skrzynkę i zaczyna ratować proces, który nadal nie został uporządkowany.

Wspólna odpowiedzialność wymaga jednego właściciela każdego etapu

„Wszyscy odpowiadamy za klienta” brzmi dobrze na spotkaniu. W codziennej pracy może oznaczać, że nikt nie wie, kto ma wykonać następny telefon.

Każdy etap powinien mieć jednego właściciela.

Właściciel etapu nie powinien czekać, aż klientka sama przypomni się z problemem. Jego zadaniem jest doprowadzenie swojej części do zdefiniowanego wyniku i przekazanie pełnej informacji dalej.

Materiały Akademii Lidera wskazują na potrzebę mapowania procesu, jednoznacznego określania zadań i uprawnień oraz systematycznego monitorowania działania według ustalonych standardów.

Przekazanie klienta powinno wyglądać jak proces, nie jak przesłanie maila

W wielu firmach przekazanie klienta oznacza dodanie kolejnej osoby do wiadomości:

„Przekazuję temat do działu szkoleń”.

Klientka otrzymuje nowego adresata, ale musi ponownie opisać swoją sytuację. Nie wie też, czy poprzednia osoba nadal odpowiada za sprawę.

Dobre przekazanie zawiera pięć elementów.

1. Co zostało ustalone?

Nie wystarczy nazwa produktu. Potrzebny jest uzgodniony zakres i rezultat.

2. Co zostało obiecane?

Zapisz terminy, dodatkowe materiały, kontakt po szkoleniu i inne deklaracje.

3. Co może zatrzymać klienta?

Może to być mały zespół, brak osoby decyzyjnej na szkoleniu, napięty termin otwarcia, wcześniejsze trudne doświadczenie lub ograniczenia techniczne lokalu.

4. Kto prowadzi następny etap?

Jedno nazwisko, jeden termin i jeden sposób kontaktu.

5. Kiedy uznajemy etap za zamknięty?

Sprzedaż nie kończy się wtedy, gdy wystawiono fakturę. Szkolenie nie kończy się po wyświetleniu ostatniego slajdu. Serwis nie zawsze kończy się po uruchomieniu urządzenia.

Każdy dział powinien znać warunek zakończenia swojej części.

Przykładowe przekazanie:

„Salon kupił linię do terapii skóry problematycznej. Celem jest wdrożenie trzech procedur i sprzedaży pielęgnacji domowej przez czteroosobowy zespół. Szkolenie jest zaplanowane na 14 września. Właścicielka rozpoczyna kampanię 18 września, dlatego wszystkie produkty muszą być dostępne najpóźniej dwa dni przed szkoleniem. Po spotkaniu opiekun sprawdzi gotowość zespołu i pierwsze konsultacje”.

Kolejna osoba nie musi odtwarzać historii z rozmów telefonicznych.

Zespół potrzebuje wspólnej definicji zakończonej pracy

Sprzedaż może uznać sprawę za zamkniętą po zapłacie. Logistyka po doręczeniu. Szkoleniowiec po podpisaniu listy obecności. Serwis po zmianie statusu zgłoszenia.

Klientka ocenia współpracę później.

Pyta, czy produkt wszedł do pracy, czy zespół potrafi go używać i czy w razie problemu otrzymała pomoc bez prowadzenia śledztwa po firmie.

Dlatego potrzebujecie wspólnych definicji.

Sprzedane

Klient zaakceptował zakres, cenę, warunki i realny termin. Obietnice zostały zapisane.

Dostarczone

Klient otrzymał komplet umożliwiający wykonanie następnego kroku lub wcześniej poznał braki oraz plan ich uzupełnienia.

Przeszkolone

Właściwe osoby potrafią wykonać uzgodnione działania i wiedzą, gdzie szukać odpowiedzi.

Wdrożone

Salon rozpoczął pracę, wykonał pierwszą procedurę, konsultację albo sprzedaż i zna kolejny etap.

Naprawione

Problem techniczny został rozwiązany, a klient potwierdził możliwość powrotu do pracy.

Domknięte

Klient otrzymał informację, rozumie rozwiązanie i nie musi ponownie przypominać firmie o tej samej sprawie.

Wspólny język zmniejsza liczbę sytuacji, w których każdy dział ma zielony status, a klientka nadal czeka.

Przeczytaj także: Psychologia klienta B2B: dlaczego salon kupuje raz i znika?

Działy nie powinny mieć celów, które ustawiają je przeciwko sobie

Konflikt między działami bywa wpisany w sposób rozliczania ich pracy.

Sprzedaż otrzymuje premię za wartość podpisanych zamówień. Może więc naciskać na szybkie zamknięcie decyzji.

Logistyka jest oceniana za terminowość i koszt przesyłek. Może unikać wyjątków, nawet gdy klientka potrzebuje pilnej części zamówienia.

Szkoleniowiec ma liczbę przeprowadzonych szkoleń. Może więc zamknąć spotkanie zgodnie z planem, mimo że zespół nie jest gotowy do pracy.

Serwis mierzy czas naprawy. Może zakończyć zgłoszenie, zanim ktoś sprawdzi wpływ awarii na relację.

Każdy wskaźnik ma sens osobno. Razem mogą prowadzić do zachowań, które szkodzą klientowi.

Do wyników działowych dodajcie kilka pytań wspólnych:

• Czy klient otrzymał to, co zostało mu obiecane?
• Czy przekazanie między działami odbyło się bez ponownego zbierania tych samych informacji?
• Czy salon rozpoczął pracę zgodnie z ustaleniem?
• Czy problem wrócił drugi raz z tej samej przyczyny?
• Czy kolejna osoba znała cel oraz kontekst sprawy?
• Czy klient wiedział, kto aktualnie prowadzi jego temat?

Nie chodzi o tworzenie rozbudowanego arkusza. Potrzebujecie danych, które pokazują jakość całej ścieżki, a nie wyłącznie prędkość pojedynczego działu.

Spotkanie międzydziałowe powinno zaczynać się od klienta, nie od prezentacji działów

Typowe spotkanie wygląda tak:

Sprzedaż przedstawia wynik miesiąca. Logistyka mówi o terminowości. Edukacja pokazuje liczbę szkoleń. Serwis raportuje zamknięte zgłoszenia.

Każdy zespół kończy swoją część, a przypadki klientów pozostają rozproszone między slajdami.

Lepszy rytm spotkania zaczyna się od konkretnej ścieżki.

Przypadek 1

Salon kupił urządzenie, ale nie rozpoczął pracy. Gdzie zatrzymał się proces?

Przypadek 2

Klientka zgłosiła sprzeczną informację od handlowca i szkoleniowca. Której definicji zabrakło?

Przypadek 3

Serwis usunął usterkę, ale salon nie zamówił materiałów eksploatacyjnych. Czy relacja została domknięta?

Przy każdym przypadku zespół odpowiada na cztery pytania:

1. Co obiecaliśmy?
2. Co klient otrzymał?
3. Gdzie informacja lub odpowiedzialność się urwała?
4. Jaką jedną zmianę wprowadzamy do procesu?

Takie spotkanie nie służy szukaniu winnej osoby. Ma zatrzymać powtarzający się mechanizm.

Program Akademii Lidera łączy pracę zespołową z efektywną komunikacją, zarządzaniem konfliktem, delegowaniem, ustalaniem priorytetów i feedbackiem. Te kompetencje mają znaczenie również między działami, które formalnie pracują w innych częściach organizacji.

Konflikt między działami trzeba sprowadzić do faktu, wpływu i decyzji

Kiedy klient składa reklamację, napięcie szybko przenosi się do środka firmy.

Sprzedaż mówi: „Gdyby logistyka wysłała na czas, nie byłoby problemu”.

Logistyka odpowiada: „Gdyby handlowiec sprawdził stan magazynu, nie obiecałby terminu”.

Szkoleniowiec dodaje: „Klientka miała inne oczekiwania, niż wpisano w formularzu”.

Serwis słyszy: „Naprawcie to pilnie”, choć nie ma kompletu danych.

Lider powinien zatrzymać wzajemne oskarżenia i przeprowadzić rozmowę według czterech punktów.

Fakt

Co dokładnie wydarzyło się na ścieżce klienta?

Wpływ

Jak sytuacja wpłynęła na salon, wynik firmy i pracę kolejnych działów?

Luka

Której informacji, zasady, decyzji lub odpowiedzialności zabrakło?

Zmiana

Co wprowadzamy, kto za to odpowiada i od kiedy zaczyna obowiązywać?

Przykład:

„Handlowiec potwierdził termin bez sprawdzenia dostępności zestawu. Logistyka zauważyła brak trzy dni później, ale nie oznaczyła zamówienia jako zagrożonego. Klientka dowiedziała się o opóźnieniu w dniu planowanej dostawy. Od poniedziałku terminy wdrożeń są potwierdzane dopiero po sprawdzeniu kompletności, a zamówienie zagrożone otrzymuje opiekuna odpowiedzialnego za kontakt z klientem”.

Rozmowa kończy się standardem. Nie zostaje na poziomie: „Musimy lepiej się komunikować”.

Karta przekazania klienta B2B

Poniższe narzędzie można wykorzystać w CRM, formularzu lub wspólnym dokumencie. Nie powinno być kolejnym plikiem, którego nikt nie otwiera. Wypełnia je osoba kończąca dany etap, a kolejna osoba potwierdza przejęcie.

Dane klienta

• Firma:
• Osoba decyzyjna:
• Osoby korzystające z produktu lub urządzenia:
• Opiekun relacji:
• Aktualny właściciel etapu:

Cel zakupu

• Jaki problem salon chce rozwiązać?
• Po czym klientka pozna, że zakup działa?
• Kiedy planuje rozpoczęcie pracy?

Zakres i obietnice

• Co dokładnie zostało sprzedane?
• Co obejmuje szkolenie?
• Jakie wsparcie jest w cenie?
• Jakie terminy zostały potwierdzone?
• Czego firma nie obiecała?

Ryzyka

• Co może zatrzymać wdrożenie?
• Czy zamówienie jest zależne od innych dostaw?
• Czy klientka miała wcześniej trudne doświadczenia?
• Czy zespół jest gotowy na szkolenie?
• Czy potrzebne są dodatkowe decyzje techniczne lub lokalowe?

Następny etap

• Kto przejmuje klienta?
• Co ma wykonać?
• Do kiedy?
• Po czym etap zostanie uznany za zamknięty?
• Kto informuje klientkę?

Potwierdzenie przekazania

„Przejmuję etap ________. Znam cel klienta, zakres, terminy i ryzyka. Pierwszy kontakt wykonam do ________.”

Taki zapis nie usuwa wszystkich problemów. Ogranicza jednak sytuacje, w których odpowiedzialność została formalnie przekazana, ale wiedza nadal pozostała w głowie poprzedniej osoby.

Plan wdrożenia: jeden proces zamiast kolejnego szkolenia

Zmiana nie powinna zaczynać się od zebrania wszystkich działów i apelu: „Od teraz bardziej dbamy o klienta”. Zespół wróci do własnych zadań, jeżeli nie otrzyma nowego sposobu działania.

Tydzień 1: wybierz jedną ścieżkę klienta

Zacznij od jednego produktu, urządzenia albo typu zamówienia. Nie próbuj porządkować całej firmy jednocześnie.

Rozpisz:

• pierwszy kontakt,
• sprzedaż,
• przygotowanie dostawy,
• szkolenie,
• wdrożenie,
• serwis,
• kolejne zamówienie.

Tydzień 2: znajdź miejsca przekazania

Przy każdym przejściu sprawdź:

• kto kończy etap,
• kto zaczyna następny,
• jakie informacje są potrzebne,
• jak potwierdzane jest przejęcie,
• co dzieje się przy opóźnieniu.

Tydzień 3: ustal wspólne definicje

Zapiszcie, co oznacza:

• sprzedane,
• dostarczone,
• przeszkolone,
• wdrożone,
• naprawione,
• zamknięte.

Każda definicja powinna opisywać widoczny rezultat, nie samą czynność działu.

Tydzień 4: przeanalizuj trzy prawdziwe przypadki

Wybierz:

• klienta, którego wdrożenie przebiegło dobrze,
• klienta, który zgłosił problem,
• klienta, który kupił raz i nie wrócił.

Sprawdź, gdzie pojawiła się różnica między obietnicą a wykonaniem.

Po miesiącu nie potrzebujesz idealnego procesu. Potrzebujesz jednego standardu, który działa lepiej niż przekazywanie klienta zdaniem: „To już nie mój dział”.

Jeden zespół powstaje wtedy, gdy ludzie rozumieją wpływ swojej pracy

Handlowiec powinien wiedzieć, że nieprecyzyjna obietnica wróci do szkoleniowca i serwisu.

Logistyka powinna widzieć, kiedy brak jednego produktu zatrzymuje kampanię salonu.

Szkoleniowiec powinien znać cel biznesowy klientki, nie tylko program spotkania.

Serwis powinien rozumieć, że zamknięcie techniczne nie zawsze kończy problem po stronie salonu.

Obsługa posprzedażowa powinna prowadzić klientkę przez proces, ale nie przejmować pracy pozostałych działów.

Wspólna odpowiedzialność nie polega na tym, że wszyscy wykonują wszystko. Każdy wykonuje własną część, widzi następny etap i nie zostawia klienta pomiędzy działami.

Wybierz dziś jednego klienta, którego sprawa przechodziła przez sprzedaż, logistykę, edukację i serwis. Rozpisz jego drogę od pierwszej obietnicy do ostatniego kontaktu i zaznacz moment, w którym musiał ponownie tłumaczyć firmie swoją sytuację.

Narzędzie praktyczne: mapa odpowiedzialności za klienta

Uzupełnij tabelę dla jednego produktu lub urządzenia.

Test mapy

Przy każdym etapie zadaj trzy pytania:

1. Czy klientka wie, kto teraz prowadzi jej sprawę?
2. Czy osoba przejmująca zna wcześniejsze ustalenia?
3. Czy etap kończy się wynikiem klientki, czy jedynie wykonaniem czynności działu?

Jeżeli choć jedna odpowiedź brzmi „nie”, właśnie tam klient może wpaść pomiędzy działy.